“国有资产授权经营”是我国国企产权制度改革的重要举措，但是，把这一措施运用到对国有文化资产的管理上还是一个新课题。
宁波日报报业集团是我国较早获得国有资产授权经营的报业集团。几年来，宁波日报报业集团在国有报业资产的授权经营上积累了较好的经验并形成一种具有鲜明特色的模式。
宁波日报报业集团国有资产授权经营的基本模式
宁波日报报业集团国有资产授权经营的基本模式可以归纳如下特点：
1. 出资人职责上，由国资委担当委托人。
与宁波市其他被授权企业一样，宁波日报报业集团由宁波市国资委授权，明确国资部门作为委托者和“出资人”。
2. 运营主体上，由实体运营机构“宁波日报报业集团” 担当受托人。
与很多地方先组建控股公司担当受托人，再由控股公司向运营实体投资不同，“宁报模式”的受托人是运营实体“宁波日报报业集团”，也就是国资委直接授权给宁波日报报业集团，这样使授权层次较少，关系较直接。
3. 监管层面上，建立四部门联合监管及考核的“准董事会”机制。
对 “由谁监管”的问题，“宁报模式”的解决方式是建立由宁波市国资委、市委宣传部、组织部和文化广电新闻出版局“四位一体”的联合监管和考核主体。在具体考核工作的实施上，以上四家单位组成宁波市国有文化资产考核工作小组，由市委宣传部一名副部长任组长，市委组织部、市国资委、文广新闻出版局各出一名有关领导为成员。
考核小组由国有资产出资人（国资委）代表和重大利益相关者（宣传部、组织部和行政管理部门）代表共同组成，且在小组内有明确分工，实现了“管人、管事、管资产”和坚持“党管媒体不变、党管干部不变、正确的舆论导向不变、党和人民喉舌的性质不变”的统一。小组创立了一套对授权单位的管理制度和考核标准，保证相关工作和有关政策及考核推进有统一出口，而不是政出多门。
从整体来看，“宁报模式”建立了一个“准董事会”的监管层，它以紧密的结构，部分完成了董事会的职责。但这种监管处于集团外部，属于外部监管，因而并非是一个真正的“董事会”。
4. 授权内容上，权利明确，职责清晰。
授权经营无法回避的一个问题是“授什么权”。“宁报模式”对报业集团的授权非常清晰。根据宁波市《关于加快推进市属国有资产授权经营工作的若干建议》的规定，出资者对委托人授予报业集团“资产的产权转让权、资产担保权、收益处置权、投资决策权”。同时，集团在什么条件和范围内行使这些权利也有明确解释和界定。
另外，文件还明确了被授权者是行使授权范围内的国有资产出资者权利的特殊企业法人，要承担相应责任及义务：对授权经营的国有资产承担保值增值责任；对其投资的企业依法行使出资人的权利和承担责任；按照公司法有关规定，对全资、控股和参股企业重大事项作出决策；整合公司资源，发挥整体优势，实现国有资产的合理流动和优化配置。
宁波日报报业集团的双层考核机制
目前一些媒体集团只拿到授权经营的文件，但缺少进一步的制度保证，对授权经营公司和其管理者缺乏相应考核。“宁报模式”则将对集团的考核与对集团主要经营者的考核相结合，通过对系统的考核机制的落实，保证授权经营效果。这套考核机制分为两个层次：首先，确立了报业集团的基本考核框架和指标。
对宁波日报报业集团的考核体系首先确定了一套考核框架，框架由三部分构成，分别是“规模指标”“经营考核指标”和“定性考核指标”（见表1）。每个一级指标下又有若干具体、可测量的二级指标。
其次，以对报业集团主要经营者的考核为基础实现国有资产保值增值。授权经营的思路和效果最终要由集团主要管理者推行和实施，“宁报模式”考核机制的亮点就在于具体而规范的管理者考核。其特点体现在：
1. 明确考核对象和范围。
这套办法规定考核对象为社长、总编辑。此外，副职人员年度考核收入一般在正职的80%-90%幅度内，由集团根据各负责人的责任和工作业绩确定。
2. 与对集团的考核相对应，建立了对经营者的年薪制考核体系。
集团对被考核的经营者实行年薪制，对应考核集团的三个一级指标，经营者年薪由基准年薪、经营考核年薪、定性考核年薪三部分组成，年薪计算公式为：年度考核收入=基准年薪+ 经营考核年薪+定性考核年薪。其中基准年薪是基础。集团经营者年薪实行“下限保底，上限封顶”办法。
基准年薪是在集团现有规模实力上确定的，考核的是与集团规模相关的指标，决定基准年薪的是集团净资产、利润总额、广告收入和发行收入、资产总额四个主要经营指标。 经营年薪是在基准年薪的基础上，由经营考核指标和经营年薪修正系数决定。
定性年薪考核的是与意识形态相关的宣传工作及集团党风廉政建设的完成情况。其中，宣传工作考核权重为基准年薪的36%，党风廉政建设考核权重为基准年薪的15%。系统还设有“否定考核”一项。即如果集团出现宣传事故、重大不稳定事件或违纪违法行为等，要进行扣减年薪的处理。
3. 体现“社会效益优先并和经济效益相统一”的原则。
整个考核体系中，定性年薪的基数为基准年薪的51%，实行单独考核，经营年薪的上限为基准年薪的49%，且规定不能用超过49%的部分抵补定性目标中“否定考核”应扣减的年薪额。“宁报模式”对管理者的考核不仅体现了报业集团经营目标上的双重性，而且倡导 “社会效益优先并和经济效益相统一”的原则。
宁波日报报业集团国有资产授权经营的启示
国有文化资产的授权经营，关键在于解决由谁担当委托人、由谁来担当受托者、由谁来担当监管者的问题，同时，在获得授权经营后，执行层面上关键是解决如何建立授权经营的考核机制问题。
“宁报模式”在授权层次上简单清晰，思路明确；在委托人的安排上由国资委担当出资人符合我国国资管理现状；在受托人的安排上，它直接授权给文化资产的运营单位，有利于调动资产运营主体的积极性；在监管层的安排上，吸纳出资人和相关利益者的“准董事会”模式，充分考虑到了文化资产授权经营的特殊性，较好解决了监管和考核主体的问题；授权内容权责分明；考核制度设计周密，细致合理，将对集团的考核与对集团经营者的考核结合起来。其经验主要有以下几点：
第一，由授权者对国有文化资产运营实体进行直接授权。授权经营体制的设立应坚持精简原则，层次不宜过多。减少授权层级的有效途径是建立一种由授权者、监管者对国有文化资产运营实体进行直接授权的机制，尽量避免叠加有一定管理职能的控股公司。
第二，健全的法人治理结构。授权经营需要梳理清楚国有文化资产出资者、监管者和经营者的权利关系、权利边界和权责分配，而现代法人治理结构可将这些关系明确化、具体化和制度化。宁报集团授权经营的“准董事会”和“四部委联合监管”的模式具有法人治理结构的一些特征，有很大启发性。新型授权经营模式可以在此基础上进一步推进，建立真正的“董事会”模式。新型授权经营模式应在实践中进一步探讨以下问题。
其一，“董事会”模式应严格区别利益相关者和外部监管者，利益相关者应进入董事会，而外部监管者必须保持外部的独立地位。而“宁报模式”中将新闻行政管理和行业管理机关代表纳入董事会的安排，某种程度上模糊了利益相关者和外部监管者的界限。
其二，“董事会”模式应尽可能全面吸纳利益相关者。由于媒体集团对社会的重大影响，公众其实也是利益相关者的重要组成部分，可探索通过一定的选拔机制，将公众代表吸纳成董事会成员。其三，应建立起一套董事会运作的规则体系，如董事会的组织设置、决策机制、运行规则、问责机制等都应在实践中进一步细化和明确。
第三，有效的绩效考核和薪酬体系，是建立新型国有文化资产授权经营模式的有力保障。新型国有文化资产授权经营模式要积极考量这一因素，并结合文化领域的自身特点，研究如何将业务考核与资产考核相结合，如何给经营者更好的激励和约束，这也是需要进一步积极探索的重要问题。
